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越來越多的HR都知道，做好人力資源管理工作，必須要熟悉業務。

但就算我們都明白這個道理，卻依然改變不了我們就是不懂業務的事實。

當業務部門業績不好的時候，把鍋甩給HR，是一種很常見的現象。

一開始會說人手不夠，等人手夠了的時候，他們又會說招的人不好。

總之，我業績不好，就是人出了問題。

HR被業務部門逼著要人，HR開始猶豫了，有的看起來根本不需要人，我還要不要給他招？

依常理來說，業務部門要增加人手，先看是不是預算編制內，如果是預算編制內，正常應該給人家招的。如果是超編的申請，那上級領導是要審批的，既然上級領導批了，你當然也應該給人家招人。

但有部分時候可能是上級領導瞎批，或者上級領導根本不管，業務部門要加人就加嘛。

這時，HR本著對公司負責任的角度，在思考問題：這些業務部門，只管找我們要人，要了人他們又不管，隨意增加編制，增加公司人力資源費用。

那么該如何解決這個問題呢？

01

招聘需求的真偽性要清楚

而對于招聘需求的真實性，我們可以采取這樣的形式：

讓業務部門清晰的說清楚：

 一是他要招聘的員工的工作任務、工作技能、預期的工作價值等。

 二是要說清楚現有員工的工作量是否飽和、工作任務是否可以皆任擬招崗位工作。

只有他們能說明白新任崗位的工作上不能在現有人員配置情況下不能完成的，其工作任務有一定必不可少的價值的。

 那么，形成招聘需求也就是必然的。

做招聘一定要明白招聘的根本目的，一定要明白業務與人資在招聘中的作用。只有相互配合，搞清楚崗位的真實要求，搞清楚團隊的需求潛質，才能真正的招聘到一個適合企業需求的人才。

因此，在有招聘需求的時候，我們必須要搞清楚招聘的需求誕生、工作任務的不能解決、新增需求的價值論證，只有通過這樣的新增崗位評估過程。才能有效的保證新增招聘的性價比。

02

招聘流程的建立要從需求出發

在任何時候我們都必須要明白：做事情一定是從解決問題出發的。

而招聘規章及招聘流程的建立，除了沿續招聘的發生發展過程以外。我們一定要從解決需求的及時有效出發進行制度及流程的建設。

以此形成業務、人資、高層的協調進行。不至于讓招聘的過程顯得冗長，從而延誤了招聘的有效性。

 因此，在招聘規范化的建設上，我們除了要從用人招人角度去思考招聘環節外，還必須考慮招聘決策環節的有效性。

03

招聘權責的制度化要明確

招聘的實施需要統一的組織。

在招聘的實施中，除了要有“誰用人誰招人”的全員人力資源管理概念外，我們還必須明白人力資源管理的統一性原則。

只有通過制度明確在招聘中的主導原則，才能保證招聘工作的有序有效進行。同時也才能真正的賦予業務部門的招聘權利，同時也賦予人力資源管理部門的管理與協調權利。

只有雙方協調才能最大化的應用企業的人力資源進行更為有效的招聘工作。

招聘的責任不只是人力部門

我們時常在吐槽有許多業務部門總是要甩鍋給HR，其實有時是我們沒有有效的明確業務部門在人力招聘和管理中的責任。

而有的企業明確了業務部門在人力工作中的責任，卻又沒有教會業務部門人員如何進行有效的招聘，也沒有有效的統籌運用業務部門在業務能力評估中的專業性，同時也沒有給予業務部門協調運用人力部門在招聘工作中的潛質評估等的專業作用。

因此，在明確業務部門的人力資源管理責任的同時，我們必須賦予業務部門能反向協調人力資源管理部門參與進招聘中并發生主導作用。

04

解決方法（1）

前面提到我們與業務部門定了需求和制度，那么人招進來，業務主管就不能放羊。

我們可以試著把試用期考核細化，新人進來的每一天都對應相應的學習、工作以及考核的標準，簽訂試用期錄用條件說明。

比如第一天學公司概況、企業文化，考試，要求過關。第二天學行業概況，產品知識，考試，要求過關。第三天學銷售政策，銷售技巧，考試，要求過關。第四天要求收集18個客戶信息。第五天要求繼續收集客戶信息，并與其中3個建立聯系?！谌芤蟪山粁x業績，第四周要求成交xx業績…………。

有明確的標準，明確的考核。人交給業務去教去帶去管，我們把好考核關。這樣，確保每個招進來的人都有產出，沒有產出的及時淘汰。

這樣，即使有的部門不缺人也要招人，那也沒關系，反正招進來的人都有業績產出，皆大歡喜。

05

解決方法（2）

如果第一個方法你覺得做不到，沒關系，我們還有第二個方法

拒絕給平庸的業務部加人，只給優秀的部門加人。

馬太效應（Matthew Effect）是指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學領域。表面看起來“馬太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”類似，但是實則它只不過是“平衡之道”的一極。

所以，業績好或者業績達標的部門才有資格申請加人，而業績不好或不達標的，就要裁他的人。

比如下半年有六個月，業務一部現有9人，業務二部現有8人。分別制訂從7月到12月每個月的人員需求和業績目標，前提是7月份不增加人手。

假設業務一部7月完成業績目標，則8月給他加N個人，若8月繼續完成業績目標，再加M個人。

假設業務二部7月業績目標未完成，則8月給他減2個人。按縮減后的人員，重新調整業績目標，若8月仍未完成目標，該下崗的下崗，業務二部并入業務一部。業務一部不想接收，就重建二部。

其中的邏輯很簡單，1個主管帶2個兵，如果業績不達標，再增加2個人，他管得過來嗎？

有的業務性質，確實和人數有關，人多業績就好。什么業務是這種情況呢？相當標準化的，按概率出牌，職前培訓和崗位培訓都標準化，沒有底薪或低底薪，考核標準也很明確，管理輔導也很規范。最具代表性的是保險公司。