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        人力資源管理的風險投資邏輯
        2021-04-29 14:42:52 | 人力資源管理 , 風險投資

        文/穆勝 穆勝事務所創始人,北京大學光華管理學院工商管理博士后

        互聯網時代,“人”作為一種生產要素,其重要性相對工業經濟時代急劇上升,真正成為了所有生產要素中最具不確定性的一種。其既可以創造極大的價值增量,也可能導致企業走向失敗。

        在互聯網來勢洶洶的形勢下,越來越多的企業必然走向平臺型組織,要想發揮人力資源的最大價值,人力資源管理職能(以下簡稱“HR”)需要轉型為企業內的“人力資本風險投資機構”,將人力作為資本運營,并產生經營結果。本文將闡釋平臺型企業結構下,人力資源資本化的必然趨勢,并給出HR轉型的具體建議。

        人力資源資本化

        美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立的人力資本理論,更多是在宏觀層面說明了人力資源具有的經濟價值,但對于如何在微觀層面通過人力資源管理手段形成人力資本卻語焉不詳。

        事實上,如果進入到微觀層面,我們有必要重新定義一下人力資源、人力資產、人力資本這三個概念:

        人力資本相對人力資產的區別是,少了那些沒有進入項目的人力資產。這類人力資產大量存在于企業的后勤職能部門(費用中心),盡管也是企業經營所必須的,由于沒有進入項目內,輸出的收益并不明確。

        HR的攻與守

        如果將人力資源管理活動看作是一種投資行為,那么,人力資源效能(投產比)就是衡量這項工作優劣的標準。HR們存在兩種選擇,一是提升產出,二是降低投入。

        現有HR們的工作模式決定了他們更擅長防守(降低投入),而非進攻(提升產出)。

        在傳統工具中,績效管理是最直接的進攻工具,最能夠將人力資源資本化,但這個工具往往天然羸弱,現實中的考核工具在區分員工業績上并沒有那么理想,大多數無法發揮激勵以驅動業績的作用。由于無法區分人力資源產生的價值,企業難以與員工建立“股權”或“債權”的關系,這個方向上的人力資源資本化實際上是失敗的。

        除此之外,招聘、培訓、調配等工具盡管可以固本強基,但對于企業業績的作用卻相對間接。也就是說,這些工作產生了大量的人力資源,甚至產生了大量的人力資產,但卻無法將這些成果轉化為人力資本。

        由于HR們無法通過傳統工具來更提升企業的產出,剩下的選擇自然是防守,即降低人工成本和人數上的投入。于是HR們成為了企業內部最容易被抱怨的一群人,業務部門埋怨他們把持資源、不接地氣,用“守財奴”的一樣的方式處理業務部門對于人員和人工成本的需求。

        如果我們用風投的角度來思考問題,一個風險投資機構居然在幾年里沒有投出一個項目,表面上是維護了資金安全,實則是碌碌無為。這就好比HR們即使面臨老板要求他們推動經營的訴求,仍然固守選用育留。他們的職能活動產生了大量的人力資源,如果足夠精準,還能產生大量的人力資產。但這些人力資產全部趴在公司的賬戶上,并沒有進入項目內實現資本化。

        在人力資源管理上,真正的進攻模式應該是典型的“風投模式”。HR 成為積極的投資機構,通過盤活人力資源和其他資源,將各類資源注入到經過篩選的優質項目里實現資本化,并通過激勵和賦能確保企業的平臺收益最大化。具體來說,HR要做好投資評估和投后管理兩類工作,前者是篩選項目并給出“激勵條款”,而后者則是在前序“激勵條款”的框架下進行項目監控和增值服務。

        再進一步看,互聯網時代的HR們的主要任務有三類:第一是搭建有效的平臺型組織結構,讓足夠多的業務能夠以項目(也被叫做小微、經營體、模擬公司等)為單位進行經營損益的核算;第二是設計平臺型組織的激勵模式,理想狀態是“讓人人都是自己的CEO”;第三是設計平臺型組織的賦能模式,這需要從一線快速抓取最佳實踐,快速編碼為知識,并快速地進行傳播,讓個人與項目實現快速成長。

        核心人才資本化

        HR如果將自己代入風投的角色,那么,他們會用一種更加簡單的資本思維,來重組傳統選用育留的各個環節。

        第一個投資階段是“金錢→人才”,即如何用最劃算(而非最少)的錢找到最好的核心人才。為什么這里是核心人才呢?因為人力資源資本化必須基于項目,而核心人才是項目的建隊基石。反過來說,周邊人才由于作用有限,沒法對項目產出負責,在招聘之初是無法資本化的。

        大量企業的HR在招聘核心人才時,都喜歡向老板要大預算,號稱“高人”一定是“高價”。但這卻面臨一個尷尬,當下的互聯網時代,商業泡沫扭曲了人力資源的供需關系,人才價格存在大量泡沫,大量所謂高價人才并非真金。

        2013年至2015年期間,互聯網如火如荼,大量所謂高級人才依靠互聯網從業背景,一跳槽薪酬就能翻兩、三倍,但相當一部分最終卻在新的平臺碌碌無為,讓不少企業直呼上當。表面上看,這是時代布局的陷阱,躲不開。但實際上,這卻反過來證實了HR們在人力資本投資上的粗放。

        互聯網的商業環境變化莫測,對于人才的素質模型不斷提出新要求,而企業的素質模型顯然無法同步迭代并篩選出真正的人才。此時,要鎖定人才的產出(主要是高價的高端人才),就好比投資項目一樣,必須有相應的“激勵條款”,讓人才與企業協同創造、共擔風險、共享收益。這些條款集中體現為各種形式的股權激勵,如實股、期權、業績股、受限制股、虛擬分紅股等等。

        這種激勵條款在當今被廣泛應用(尤其是互聯網企業),企業更愿意用股權或期權的形式來支付核心員工的部分薪酬,而員工則只有在企業達成了一定業績時,才能獲得這部分權益的套現。對于大多企業,節約當期支付的人工成本倒是其次,更多是希望員工能夠與自己共同進退。

        傳統意義上,這些不同形式的股權大多是公司股份,但如果要更精細地鎖定人才的產出,還應該核算到項目。所以,基于項目的對賭模式成為了一種強力的激勵條款,這避免了人才進入企業之后“搭便車”。具體來說,大多時候是員工用對賭投入換取的“項目虛擬分紅股”,如果業績目標達成,不僅是對賭投入全額返還(甚至還有溢價),員工還能分享一定基線之上的“超額利潤”。

        反之,則對賭投入被罰沒。其中,對賭代表企業擁有對于員工的“債權”,而超利分享則代表企業和員工“共同持股”。這種設計往往是HR的痛點,由于對業務的了解不夠清晰,如何基于項目劃分出“賽道”再配置相應的激勵是一個巨大挑戰。但這一關卻必須要過,因為,只有基于對業務前景的理解,才能給出最科學的激勵條款,才能從茫茫人海中找出真正有創客精神并對自己能力極其自信的真金。

        有的企業家也曾經問我,對于核心人才來說,他們可能并不接受所謂的資本化,他們會認為那些激勵條款過于苛刻了。但這也是個偽命題,從投資的角度來看,這種激勵條款雖然增加了不確定性,但也提高了杠桿率(帶來了更大的收入可能)。對于核心人才來說,從生意的角度,肯定是劃算的。海爾的張瑞敏在談到人單合一模式可能對人才帶來的“不安全感”時,回答簡單明了:“那這種人就是不是人才,如果是人才,為什么不能在市場上證明自己呢?如果他有才能,又不愿意去證明自己,我們怎么知道他是人才呢?”

        其實,當我們向員工釋放這種制度,他們的積極程度可能遠遠超過想象。2018年,我為房地產經紀人平臺房多多設計的城市公司跟投制度里,每位城市經理及其核心團隊可以按幾個檔次投入現金等實際利益與公司對賭,換取一個相應檔次的超額利潤分享比例。結果,大多數的參與者均選擇了中等以上的對賭檔次,半年的時間里,公司的營業收入和利潤都取得了快速增長,就連以前最疲軟的城市公司也增長迅猛。若干的城市公司經理用幾十萬的投入換取了幾百萬的收益,與公司一起實現了雙贏。事實上,這樣的激勵機制已經成為了若干前沿企業共同的選擇,海爾、萬科都是較早的成功實踐者。

        當然,部分企業的模式可能是“隱性的對賭”。以騰訊和網易的游戲板塊為例,進入項目組的員工僅有13-14個月固定薪酬的保障,更多收益則必須在項目的利潤中進行分享??此茮]有對賭投入,但對于游戲行業來說,13-14個月的固定薪酬顯然是遠遠低于員工收入預期的(主要收入一般應該來自項目利潤分享),他們實際上是在投入自己可以在其他二流企業套現的固定薪酬,來換取了一個利潤分享的資格。

        周邊人才與資源資本化

        第二個投資階段是“人才→項目收益”,即如何將最合適的人才配置到相應項目,使他們在項目里形成最大的產出。這種人才的配置分兩層:項目負責人的配置和周邊人才的配置。對于前者,通過前面的激勵條款已經可以形成高效配置,道理很簡單,對自己有信心的人才能接受對賭,進入相應的項目。從這個制度開始,項目負責人實際上就是天然的“劣后者”,是項目配置一切資源的基礎。解決了這個問題之后,剩下的問題就在于,如何把其余人才高效地注入到項目中。

        現實的場景中,每個業務的負責人都會要求最好的人才,即使最不重要的業務模塊,也會在業務負責人的描述之下顯得與企業生死攸關。而HR們如何去甄別?只有把人才都人力資本化,核算為貨幣符號,才能核算投產比,才能計量他們進入某個項目后是否劃算。

        顯然,周邊人才并非基于項目被招聘進企業,無法在一開始就獲得激勵條款。他們必須在進入企業的平臺后,才能被配置到相應的項目里,獲得企業第二次出價的激勵條款。當然,這一條款必須在最初招聘時約定的范疇內進行細化,除非人才自愿,否則不能打破最初定好的游戲規則。

        此時的項目中,無論是企業對于周邊人才的現金薪酬的投入還是項目股權的投入,都能夠資本化衡量。在此基礎上,將這種投產比和損益與項目負責人的激勵條款相聯動,項目負責人自然會做出對自己最有利的選擇,甚至主動去推動項目內人力資源的資本化,確保這種激勵機制滲透到底。

        舉例來說,一個沒有太大產出希望的項目里,項目負責人絕對不會無限索要最優秀的周邊人才,因為,這樣會發生周邊人才的人工成本,也需要為其配置利潤分享,必然大量吃掉項目的利潤。

        這種制度設置前后的區別相當明顯。以穆勝事務所輔導的幾個轉型平臺型組織的企業為例,在項目獨立核算初期,項目負責人均會提到團隊人員不足,并且索要企業內的精兵強將。而一旦我們告知這類人員的人工成本將計入項目成本,或當我們將人力資源效能指標(如人均營收、人均利潤或人工成本投產比)設置為懲罰紅線后,項目負責人又會不約而同地撤回用人申請,提出要“內挖潛力”。

        有時,當不得不使用某個人才時,項目負責人還會提出企業作為平臺方來建設公共人才池,而自己的項目按使用時間或次數付費,或者按照人才交付的效果付費。這里,項目負責人在考慮投產比的基礎上,主動在進行了人力資源的資本化,構建了一種基于交易的債權關系。

        第三個投資階段是“資源→項目收益”,即如何將各類資源盤活,注入到項目里,使他們在項目里形成最大的產出。大量的企業里,資源被固化在一個不能流動的空間內,并不能被所需要的項目隨需調用。有的時候,這類資源甚至是邊際成本為0的,但項目依然無法共享。

        對于各類資源,HR也應該推動其實現資本化,而且,越是邊際成本為0的公共資源,就越應該推動其無限復用。例如,海爾就將自己的品牌資源注入到若干的小微團隊中,助推其發展,如純凈水供應、家居物流解決方案、清算中心等非相關多元化領域。若不通過這類形式來盤活資源,這些資源就必然變成公共地,產生經濟學上所謂“公共地的悲哀”,導致企業整體的低下效能。

        具體來說,是將這些資源打上標簽并進行定價,依靠內部的市場機制進行配置。與人力資本的相同之處在于:一方面,這類資源的定價會讓項目負責人對其進行理性選擇,而不會強行進行對項目進行“超配”;另一方面,這類資源注入項目,也會換算為企業在項目里的“股權”或對于項目團隊交付物的“債權”,成為企業回報的來源。

        如果人力資源管理真的進入風投邏輯,HR們需要恪守兩條底線:

        其一是效能的底線,這是真正意義上“防守的底線”。這意味著需要控制投產比,確保了企業在這個領域的投資是劃算的。此時,效能標準成為了激勵紅線,企業在這個標準之上定制激勵條款,讓能把事情做成的人(核心人才或周邊人才)與企業共同劣后。

        其二是預期收益規模的底線,這是真正意義上“進攻的底線”。這意味著要在效能合理的前提下聚集越來越多的創客和資源,并通過機制設計讓兩者自動形成越來越多的項目,在企業重要布局的戰略領域脫穎而出,讓企業捕獲時代的大機會。