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        觀點 | 不要在意人才數量和質量,更要關注人才成長指數
        2021-06-08 15:13:09 | 人才成長指數 , 人力資源管理


        大家好,我是穆勝企業管理咨詢事務所的合伙人婁珺,非常榮幸受主辦方邀請來參加此次盛會!

        我們是一家致力于用“觀點推動商業實踐”的專業研究與咨詢機構,相信剛才播放的視頻會幫助大家更多了解我們。

        主辦方和我溝通時,希望我談談企業人力資源管理和RCEP(《區域全面經濟伙伴關系協定》)的關系。我想,RCEP作為一個重要的貿易協議,帶來了區域經濟騰飛的外部利好,但如何利用好外部利好,最終還是要看本地企業的活力。而本地企業的活力,最終要看本地企業里人才的競爭力。

        如果大家認可這兩點假設,那么,穆勝事務所剛好就沉淀了大量提升人才競爭力的研究成果,我就剛好可以回應論壇的相應主題。

        01 人才競爭力的關鍵

        我們認為,無論是區域還是企業的人才競爭力,都應該是人才數量、人才質量和人才成長指數綜合乘數效應的結果。人才數量和質量反映的是當下人才隊伍的靜態狀態,由區域或企業過去的沉淀決定。而人才成長指數則是人才隊伍的動態模式,反映的是未來的表現,由區域或企業的人力資源管理水平決定,或者說由管理理念決定。

        一個城市或區域,由于種種原因,可以在人才隊伍上處于“暫時的劣勢”,但必須在人才成長指數上有“未來的優勢”。如果缺乏人才成長指數上的優勢,再好的人才隊伍也會被耗散掉。其實,沒有真正的一線城市或二線城市,只有一線思維和二線思維,如果青島能夠在人才成長的理念上有所突破,那么,未來可期!

        人才成長指數是由職業倦怠指數、人才賦能指數、人才儲備指數、人才激勵指數、人才晉升指數幾個不同維度自變量指數構成。雖影響權重不同,但都正向影響人才成長指數這個因變量。這個模型是穆勝博士基于大量樣本數據研究、反復甄別指標之后提出的。

        我們發現,決定企業人才去留、決定人才進入狀態快慢、決定人才未來績效發揮程度的,都是這些指標。換言之,人才成長指數這個指標有點像是人才隊伍的造血機制,再怎么強調都不為過。

        各位想想,任何城市都可以大手一揮,通過財政撥款或優惠政策去外引全球優秀人才。但如何引得進、留得住、用得好,確是系統工程。否則,這個城市輸入的人才,就可能與母體根本不兼容,不可能產生人才競爭力。其實,哪怕三四線的城市,要在人才吸引上來一次大手筆,也能做到。但吸引人才只是開始,后續的關鍵是打造人才成長指數,是造血機制。

        由于時間關系,具體的模型這里就不披露了,但我們以后會向大眾公布。在未來,我們也希望能夠有機會披露各個省份或城市的人才成長指數模型,做一個人才成長指數排行榜,相信會很有意義。

        02 人才成長指數現狀

        在這里,我介紹一些穆勝事務所近期的最新研究數據,雖然這只是我們研究成果的冰山一角,但相信可以讓大家了解更多中國企業人才成長指數的現狀。

        2020年底,穆勝事務所在主辦的“第一屆中國人力資源效能論壇”上,對外披露了《2020中國企業人力資源效能研究報告》。我們對來自30多個城市地區、橫跨三大產業、20多個行業的428份有效企業問卷進行了分析,在組織與人力資源領域得到了最新的樣本數據,由此,我們也可以提煉出人才成長指數相關的部分。

        先看職業倦怠指數。

        近30年的職業倦怠期明顯下降。工作生活節奏變快,以及更加敏感的90、95后大量進入職場,導致了職業倦怠期以肉眼可見的速度下降,人才在企業內生命周期變短。當前,泛行業的職業倦怠期為1-3.5年。

        如果拆分到不同產業來看,第三產業的迅速發展為勞動者提供了更多的就業機會,但這個產業里的人才的心理狀態也最容易“過期”。第三產業的平均職業倦怠期為2.56年。換句話說,人才在第三產業里的平均生命周期只有兩年半。青島,作為第三產業聚集的核心城市,建議對如上數據引起重視。

        當然,人才素質與分工也會產生影響,各位可以看看這三張圖,人才素質的達標率高低和職業倦怠期長短基本呈現一致。也就是說,我們發現越是技術門檻低的職業,職業倦怠期越短,也就應了那句老話“滿罐水不響,半罐水響叮當”。

        再看人才儲備指數。

        我們的結論是,現狀堪憂,企業人才供應鏈或面臨失控。人員儲備率代表一個崗位上的任職者身后有幾位可以頂上去的后備。在調研的企業中,管理人員儲備率低于1(Baseline)的接近50%,這種企業的人才梯隊必然是青黃不接的;而且剩下50%的企業中,9成左右的企業人才儲備率僅在1-2。

        這個數據應該得到企業的重點關注,卻常常被忽視。這說明,市場化的競爭讓企業失去了對人才培養的耐性,當然,一般的企業都希望人才“來之能戰,戰之能勝”,但哪有這樣的好事呀?人才對于企業不僅僅是現在進行時,更應該是未來時,企業組織潛力來源于人才孵化器的強力支撐。

        第三個重要的數據是人才晉升指數。

        員工晉升率是每年晉升員工占總員工數量(年末加年初除以2)的比例。在428家被調研企業中超過70%的企業里,按照職業規劃實現晉升的員工占比不足50%;如果我們提高標準,關注優秀企業,將在合理晉升周期內實現晉升的員工占比超過60%的企業視為“職業生涯管理優秀”,這類企業的數量依然不足一成。這說明中國企業在員工的職業生涯管理上存在極大問題。

        從晉升結果來看,約63.9%的企業晉升率低于20%。我們的經驗是,一個企業的晉升率如果低于這個數據,那么,其人才隊伍就是沒有正常流動的,一定會有某種程度的“氣血不暢”。

        我們深挖企業的職涯管理,從晉升考核來看,約42.6%的企業在晉級晉檔過程中沒有明確的客觀參考依據,更多基于領導評價。這反映出當下企業人才職業通道擁堵的現象仍然突出,而這一問題的原因還是在于職業通道設置和規則的合理性。

        第四個重要的數據是人才激勵指數。

        穆勝事務所基于多年的激勵調研和設計的經驗,原創了激勵真實指數這個算法,其顯示了績效考核分數的變動部分占總分的比例。我們發現樣本企業的激勵真實指數平均值只有4.62%,績效考核假刀假槍是常態。這樣有什么問題呢?這樣一來,企業就吃大鍋飯了,能人不干了、走了,而庸人呢,就是太喜歡了、以企業為家、快樂地躺平,最后企業的人才隊伍就變成了菜雞互啄(觀眾笑)。而我們的調研數據更顯示,績效考核水平越高的企業,越敢于拉開考核差距,越愿意讓浮動薪占更大比例。

        最后看人才賦能指數。

        企業做培訓也好多年了,大學都做了好多所,那么,現在究竟做得怎么樣了呢?我們從兩個角度來觀察:一是有沒有專業的人才培養項目形成培訓形式;二是有沒有好的知識管理形成培訓內容。

        一方面,有52.6%的企業有針對核心人才的長期培養項目;在此基礎上,只有53.3%的企業有嚴格的培養通關標準;而這其中,僅只有82.5%的企業通過素質模型來量化培養效果。

        另一方面,全樣本中僅有50.9%的企業進行了相對成熟的知識管理。綜合上述兩組數據,真正稱得上提供專業賦能的企業,數量還是很少的。

        03 組織升級趨勢分析

        上面的數據,每樣都觸目驚心,那么,我們能從中悟出什么呢?

        我們有兩個基本的判斷:一是,中國企業人才成長指數普遍表現不佳,是因為傳統的金字塔組織模式跟不上互聯網和數字化時代的要求,如果不改變,還會越來越糟。二是,外部不確定的環境,內部人才主張個性化,形成了一個巨大的矛盾,要求我們讓個性有發揮的空間,將員工的個性變為戰斗力去應對時代的不確定性,這就需要——組織升級!

        當前,已經有大量的企業開始進行組織升級,我們也伴隨了若干細分行業頭部企業的組織升級之旅。根據我的經驗,他們選擇組織升級,總結起來有兩點原因:

        第一個原因是慢慢滋生的大企業病讓老板們不安。所謂大企業病,就是企業長大以后的官僚化,用現在流行的一個詞語來描述,就是“內卷”。這些官僚的形態可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩。這些現象,真正在企業待過一段時間的朋友應該都有感覺。

        以前,老板不一定重視這些問題,以為做做市場、業績增長,大企業病就無所謂,兜得住。但在互聯網和數字化時代,老板們可能因為第二個原因而走向組織升級——悄悄逼近的“管理雙殺效應”。

        我們發現,企業的成長會經歷生命周期的三個階段。第一個階段是車庫創業期,企業憑借創始團隊的組織活力脫穎而出,實現增長。這個階段是可以“弱管理”的,因為團隊小,每個人都是無限補位,且不計較暫時的回報。

        第二個階段是緩沖期,企業已經發展到了一定規模,可以憑借規模經濟的優勢實現增長。規模經濟的爆發力非常強,這個時候企業會走上業績快車道。但是,由于規模增加了,人員也增加,分工更細,層級更多,流程更復雜,KPI無處不在,大企業病一定如約而至。這個階段,由于業績往上走,大多企業都可以花錢買人才,他們看起來還是兵強馬壯,人才數量和質量沒得說,但人才成長指數如何,就有點尷尬了。

        第三個階段如何定義完全在于企業的選擇,做好了就是蝶變期,做不好就是花樣作死期。這個階段,因為大企業病,規模經濟的效應已經觸頂,而大企業病卻愈演愈烈,完全沒有下限。于是,企業有兩條路可以選擇,要么根除療法,也就是組織轉型;要么保守療法,也就是維持現狀,小修小補。我們不贊成保守療法,這只是消極回避問題。

        我們的解決方案是從員工的“責、權、利、能”入手,做三大變革:

        一是改變責和權,也就是重組前中后臺的三臺架構,改變指揮條線,讓用戶指揮前臺,調動中臺,再調動后臺,讓企業成為以用戶為中心的組織。

        二是重塑激勵機制,也就是改變指揮條線上的利益分配方式,讓人人都為自己打工。

        三是重塑人才供應鏈,平臺型組織倒逼了對于個體能力的要求,所以企業應當打造高效率和超穩定的人才供應鏈。

        我們相信,只有如此,才能根除大企業病,讓人才成長指數快速拉升,讓企業外引良才,內涌良將。而只有通過提高人才競爭力,企業才能生生不息,區域亦是如此。

        最后,我想引用唐代詩人張若虛的一句詩來結束今天的演講——“春江潮水連海平,海上明月共潮生”。這句詩描述了一個浪漫的場景,春天的江潮水勢浩蕩,與大海連成一片,一輪明月從海上升起,好像與潮水一起涌出來。RCEP給了區域經濟騰飛的利好,猶如潮水浩蕩匯流入海,而區域經濟發展的成果猶如明月,也會隨著潮水一起涌現。

        我們應該對于這種未來滿懷信心,同時,我們也必須看到在人力資源管理上進行突破的巨大機會。只有智者才能在黎明前看到微光,青島不乏智者,勢必騰飛!

        謝謝大家。