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        如何“變”出高績效
        2021-03-24 09:26:02 | 績效管理 , 高績效
        企業管理雜志   文/朱飛

        談及績效管理,估計大多數企業都是五味雜陳!近年來,績效管理的理念和評估方法不斷創新,但是在實踐中也發現了許多問題,諸如短期導向、削弱團隊協作、降低工作內在動機,削弱激情等。1970年,勒文森(Levinson)在《哈佛商業評論》上發表批判性文章,認為“越把重點放在測量和定量化上,工作中那些復雜而無法測量的成分就越容易被犧牲掉??冃з|量常常由于定量化而被丟失?!边@些問題現在看來依然是績效管理實踐中的頑疾。然而,績效管理仍然是企業的剛需,我們需要抓住高績效管理實踐的關鍵要素,順應績效管理體系變革的需求。

        實現高績效的關鍵因素

        一方面,有些企業并沒有真正意義上的績效管理系統,但同樣有著不俗的績效。另一方面,盡管企業經營績效有高低差別,但實踐中出現的問題卻相當一致,如考核指標不科學、評估者當老好人、績效反饋形式化、考核結果與薪酬掛鉤比例不科學等。那么,到底有哪些關鍵要素決定著績效管理系統的效能呢?筆者研究了許多不同行業的企業后,得出結論:關鍵要素是保持戰略、績效和激勵之間的一致性(alignment)、激發員工的工作動機和進行有效的績效追蹤。

        1.保持戰略、績效和激勵之間的一致性

        許多持續優秀的跨國企業不約而同地強調一個關鍵詞:alignment。筆者認為它至少包括三層意思:一致性、鏈接和協同。alignment譯為“一致性”可能更加容易理解,如果用更加符合中文語境的“利出一孔”來描述“保持戰略、績效和激勵之間的一致性”,我們馬上就能明白它的重要性和力量。如果能夠做到這一點,或者朝這個方向努力,績效管理系統就有了成功的根基。然而在實踐中,許多企業的戰略、個體績效和激勵導向卻可能存在分歧甚至是沖突,三者之間的一致性模糊,甚至是缺失。在此情形下,即使績效管理的流程、方法和技能非常精良,也無法有效地提升企業績效。

        2.激發員工工作動機

        說到底,管理者是要靠“人”來達成組織期望的績效結果的。因此,如何激發員工的工作動機就是績效管理的核心問題?,F實中企業管理者往往過度依賴基于績效的報酬來刺激員工的工作動機,然而,有能力的領導者能夠激發員工的內驅力。員工的自我驅動和自我激勵同樣是工作動機的重要源泉,只要能夠系統有效地激發員工展現組織期望的態度和行為并取得相應的工作成果就可以。一些優秀的企業,績效評估實際上是在走形式,績效薪酬的實際浮動比例也很低,但是他們依靠管理者的領導能力同樣取得了不俗的績效。

        3.進行有效的績效追蹤

        績效追蹤系統對績效產生的價值至少包括三方面:第一,持續、有效地向員工傳遞績效壓力;第二,有效監督績效進展,創造在工作重點、績效目標、工作流程和資源等方面糾偏的機會;第三,它是管理者和員工績效溝通的過程,能夠幫助員工成長,促進企業績效提升。有些企業已經實現了通過實時更新的“績效儀表盤”進行績效追蹤。但績效追蹤也并不拘泥于一種選擇,原始手工臺賬、早晚會制度、績效競賽和目標看板管理等都是有效的績效追蹤手段。此外,一些企業在實踐中削弱或忽視了績效管理流程中“追過程”的觀察與輔導環節,把績效管理系統矮化為一套“收租子”的體系,即管理者給員工定完目標后,就等著到績效周期末來檢查效果。這在極大程度上削弱了績效追蹤的功能,降低了績效管理系統的有效性。

        績效管理實踐的變革方向

        近年來,越來越多的企業管理者意識到以KPI為代表的績效管理帶來了諸如短期行為導向、團隊協作和挑戰精神缺失等負面效應。而以VUCA(即易變性、不確定性、復雜性、模糊性)為典型特征的外部環境,使企業績效管理實踐的背景發生了重大變革,許多企業戰略不再具有相對穩定的特征,商業模式迭代頻率大幅增加,部分企業甚至很難確定一個長期戰略目標。在這樣的背景下,企業績效管理實踐領域出現了兩個重要的變革探索方向:一是簡化績效管理流程,聚焦真正產生價值的環節;二是從考核回歸績效,淡化績效評級及其與獎懲的掛鉤,強化管理者和員工之間非正式的績效溝通和反饋。

        1.簡化變革績效管理的流程,聚焦真正產生價值的流程因素

        過往的績效管理系統在專業化、精細化的方向上已經走得很遠了,這套體系已經變得太“重”,需要投入的人員和時間越來越多,對于管理者的技能要求也越來越高,以至于這套體系在實踐中或是被忽視,或是認認真真走形式。在VUCA時代,對于企業的市場響應速度和彈性的要求,這套過重的績效管理體系再也無法硬撐下去。在市場的摸爬滾打中,越來越多的企業意識到,績效管理實踐大可不必抱著經典教條和嚴格的理論邏輯不放,有效比有序更加重要,必須嚴肅考慮簡化或去除那些非必要、低價值、高成本的流程環節。在這個變革方向上,有不少企業首先宣稱減少或者放棄最令人頭疼的績效評分程序。但這樣做是否真正有助于價值創造,仍值得懷疑。

        企業執行官委員會(即CorporateExecutivesBoard,簡稱CEB)在2016年開展的一項研究表明,在較少進行評估的企業中,員工的敬業度和公平感都更低。簡化流程的變革應該關注真正重要的問題“企業期望的關鍵績效產出是什么?”和“如何賦能員工使其能夠產出這些績效?”高效組織研究中心(CenterforEffectiveOrganizations,簡稱CEO)的研究結果表明,保持戰略一致性、激勵和發展員工以及激勵頂尖人才這三種策略的組合對于績效的影響最大。

        2.聚焦真正驅動績效的管理行為

        過往的績效管理實踐主要依賴于績效目標制定、評估和績效激勵環節。而實踐和研究發現,這種績效管理過程傳遞的是強烈的控制和獎懲信號,客觀上形成了員工與管理者之間的對立角色,員工心理大多處于防御狀態,在實踐中,績效管理的負面效應大都與此有密切關系。因而,我們需要將績效管理關注的焦點從考核轉向績效,關注在此過程中推動績效提升的關鍵因素到底是什么。大量的研究和實踐已經充分證明,管理人員的行為以及管理者和員工之間的良性伙伴關系是員工敬業度和高績效至關重要的杠桿。因而,近些年來,績效管理實踐變革的重要方向是淡化績效管理與獎懲的掛鉤,轉向提升管理者的績效管理理念和技能,通過持續、頻繁的非正式績效溝通和反饋,塑造管理者和員工之間的良性伙伴關系。在此過程中,管理者被要求更加清晰地傳遞對員工的績效期望,提供及時的非正式績效反饋,并致力于幫助員工發展,提升其在工作中成功的概率。典型的例子是通用電氣近年來的績效管理實踐變革就特別強調弱化績效評分,轉而借助新技術手段,設計了一款名為PD@GE的APP,用于支持管理者和員工之間的頻繁、實時的非正式績效溝通和反饋。

        當然,在績效管理變革實踐的兩個方面還有許多問題需要解決。例如,哪些績效管理流程環節真正有助于價值創造?是存在普遍適用性,還是只能在特定市場和企業情境下產生效果?不論如何,如果企業能夠保持戰略、績效和激勵之間的一致性,激發員工的工作動機并進行有效的績效追蹤,那么,績效管理實踐的效能就有了基本面。