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        陳春花最新觀點:數字化加速度下,管理價值的三個創新
        2021-05-24 09:19:32 | 數字化 , 創新
        陳春花  春暖花開

        金蝶是轉型數字化的堅定實踐者,而我們的團隊在過去十年以數字化技術與管理重構作為研究主線,理解數字化對企業的挑戰,以及在數字技術的背景下企業管理的轉換。兩家機構在「數字化」這一共同的主題上達成共識,討論的問題是:在技術創新、商業模式、產品與服務帶來的顧客價值新體驗背后,支撐這一切的管理價值創新會有怎樣的規律可循?

        緣起:

        企業可持續性與價值貢獻的方式發生變化

        過去討論的管理價值和管理邏輯,都基于工業化背景。數字背景下,管理價值和意義到底有沒有變化?這是我們要面對的問題。我們不得不接受一個事實,即數字化帶來的最大變化,的的確確是人變了,管理隨之改變。管理活動圍繞著人展開,人的變化帶來了工作場景變化、組織形式變化、業務和信息傳遞的方式變化和評價工作績效模式的變化。其中最核心的變化是:企業可持續性與價值貢獻的方式發生變化。

        沿著這樣的一個基本的判斷和邏輯,討論三個話題:

        其一,組織管理模式的改變。組織管理模式經歷了三個很有意思的階段,最初的組織管理,回答穩定性,是控制-命令式;后來發現它不僅僅滿足穩定,還要關注人的滿意度,于是管理方式轉向服務-指導式;在今天,更重要的是讓人能夠有意義,此時組織管理模式轉向激活-賦能式。

        三個組織模式的轉換,對管理者的要求完全改變??刂?命令式,管理者具有權威性;服務-指導式,管理者必須擁有幫助他人成長的成就感;激活-賦能式,管理者必須無我,讓自己不存在,提供平臺,讓別人發揮作用。因此,我們研究的

        第一個主題是:數字技術背景下,什么樣的工作方式能夠支撐企業的可持續發展和創新。

        其二,數字化帶來的不確定性成為組織面對的常態環境。不確定性成為常態的經營環境當中,最重要的是組織管理要駕馭不確定性,駕馭不確定性要面對一個非常重要的部分是,人能不能真正具有持續的創造力。今天智能技術的介入下,機器的效率在某種程度上又超越了人,人機共生越來越多滲透到組織中,這使得組織管理當中的很多問題無限延伸。在這種情形下,

        第二個研究的主題是:如何實現人力資源管理創新,以激活組織活力,獲得企業持續創新價值?

        其三,企業的可持續發展,一方面需要有真正的價值貢獻,一方面需要有夯實的業務基礎。如果企業沒有夯實的業務基礎,它無法真正去做貢價值貢獻。我們會認為真實的經營績效最終是由財務數據來呈現,是因為你為顧客創造價值而被檢驗。因此,

        第三個研究的主題是,數字化背景下,如何從價值貢獻的視角來看待財務新貢獻?

        以上我們三年來研究的三個最主要的話題。接下來想跟大家介紹這三個話題中,我們的發現和基本的結論。詳細的內容大家可以去看這本新書——《數字化加速度》。

        01

        新工作方式革命

        第一個要討論的問題是,我們的整個工作方式根本的變化和價值的邏輯是什么?工作方式上,我們最關注的是如何合理利用數字化的技術,并以協同為核心,構建數字工作系統。

        (1)數字化企業的“加速度”:

        有人常常問我,數字化是不是讓我們都能夠在線,開個在線的會議,在流程上表現出來。我說不僅僅是這樣,首先要承認一件事情,即今天的工作場景是在數字背景之下。以這個概念來討論,今天我們最重要的工作場景,其實是從舊顧客價值空間到新顧客價值空間的「加速度」。

        隨著疫情的到來,「加速度」變得更快。為什么我們會有新的工作場景?根本的原因是在于整個價值空間的改變。原有的顧客價值,實際上是在一個傳統的產業空間里邊。但是當我們來到數字技術之下,整個價值的空間就不是原有的產業價值空間,其實是會有新的產業組合。同時還會有更重要的一個部分,稱之為價值的融合和價值邊界的拓充。

        按照這樣的空間概念去做調整發展路徑和數字穿透能力,使得整個顧客價值空間完全變化。工業化下的顧客價值,是一個產業鏈的關系。但來到數字化,你就會發現很難說清楚企業所在的產業。就像金蝶發布SARS平臺,我們很難界定金蝶是一家什么樣的公司,它擁有對各個行業賦能的特征,也擁有一家軟件公司的特征,同時它也擁有一家數字公司的特征。

        今天商業場景中所呈現的是超越行業。你如果很清晰的說你在哪個行業,我多少還是會對你有擔心的,因為你跨越行業的能力不明顯。這就是我們講的顧客價值空間在騰挪,而且騰挪的速度變得非???。在這樣的騰挪的速度當中,整個企業的業務流和業務的工作方式,它的主體活動其實就變了。

        (2)數字化顧客價值空間內的主體與活動:

        以前的主體活動,是在一個產業的邏輯框架之下,誰是我的供應商,誰是我的分銷商,誰是我的最終用戶,按照這個邏輯去走。但是在數字背景下,不是按誰是你的供應商,誰是你的分銷商這個邏輯去走,更加不是誰是你的對手,誰是你的競爭者的概念。我們關心的是:如何通過數字化的運營活動,縮短跟用戶的距離;如何通過數字化的產業活動,讓產業伙伴在共同給顧客創造價值的空間當中,有更大的價值空間的可能性;如何通過數字化的業務活動,融合更多的業務伙伴,

        工作場景的邊界改變,過去的工作場景僅僅是同事,甚至可能是供應伙伴,但今天的工作場景,其實是為了你的顧客,去融合產業伙伴,融合同業伙伴,融合組織內部工作伙伴,伙伴的概念變成是「三個伙伴」,不再是一個伙伴。

        (3)數字工作系統的認知更新框架

        工作價值的認知調整,使得整個工作系統的認知更新。以工作任務來看人力資源,傳統的邏輯就是勞動關系、人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利,這是傳統的人力資源。從新的數字邏輯去看,會發現中間并不是一個簡單的工作任務,而是數字化的顧客價值,即所有工作都是圍繞著如何給顧客提供價值的邏輯去做。

        按照數字化的工作價值概念,對于人的理解不再是用傳統的邏輯,實際上是用價值目標去做規劃,然后很重要的是價值賦能,并讓他有機會去創造價值,再去討論價值評價和分配,最后有一個價值連接的契約關系,使得我們能夠反復地去創造更多的價值。所以我們就從一個簡單的傳統工作者變成了數字化工作者,這是一個非常大的變化。

        (4)圍繞數字化顧客價值的創造與獲取所建立的敏捷團隊

        上述變化使得整個數字工作,圍繞著數字化顧客價值來創造和獲取,建立敏捷團隊。

        組建數字團隊

        因此,整個團隊工作和團隊建設,就跟工業時代的團隊建設完全不一樣。團隊的目標將由來自于管理者的分配轉為來自于團隊的共同承諾。

        塑造數字領導力

        傳統的領導力當中,更重要的是本身能力的發揮。來到數字領導力,更重要的實際上是自我管理和協同他人的工作行為。

        打造數字個體

        數字個體,真正擁有數字能力,擁有數字經濟的共生思維、商業活動的系統視角,愿意跟他人共生,然后去產生一切圍繞顧客價值的行動的個人行為。

        因此,我們會發現,整個工作方式當中,關于個體、個體行為的價值的評價和要求完全改變。這種改變產生出一種新的可能性。

        (5)數字化轉型案例

        海爾的“人單合一”數字工作戰略

        海爾的“人單合一”的本質是基于數字技術讓價值需求者的需要和價值創造者的回報通過數字商業活動連在一起。當你的價值需求者的需求和價值創造者的回報能夠完全連在一起,此時產生的直接價值比傳統的價值傳遞,效率會高很多。在“人單合一”的概念當中,所有商業活動的參與者,從原來的零和的各方變成了共生的整體,商業本身的具體過程也從交易轉向了這種交互。

        安踏的“價值零售”數字工作系統

        安踏的“價值零售”的本質是在數字技術的賦能下,組織圍繞著價值需求者的需要,連接所有商業活動參與者所構建的數字工作系統。安踏的數字工作系統,把整個商業活動的數字工作場景打造出來之后,從單純的價值轉移交易場景到復雜的價值創造交互場景。這使得商業活動中,數字工作組織的工作重心,從交易達成轉為創造與交付價值。

        金蝶的“智能協同”數字工作模式

        金蝶“智能協同”的本質是數字技術的賦能下,工作者可超越時空界限高效參與價值創造與交付的商業活動過程,并在此后獲得合理回報的工作方式。在這種模式之下,最重要的是由工作導向轉變帶來的協同工作效率提升,從工作流程導向到價值創造導向轉變;由數字技術帶來的個體工作效率提升,從低效手工向高效數字化轉變。

        02

        新人力資源管理模式

        第二個問題是:怎么看待人在企業的可持續性和在價值持續創造過程中發揮的作用?

        (1)企業人力資源數字化轉型的五大挑戰

        新的人力資源管理模式,我們通過深度的系列調研,有一些核心的發現,在《數字化加速度》一書中會更系列深入的告訴大家,但由于時間限制,今天只告訴大家五個最重要的核心挑戰:

        人力資源管理分析的數據化和科學化。今天數字化帶來最重要的一個部分是,讓人的產出和績效可以非常明晰地呈現。過去有非常多主觀的判斷,但今天完全是一些客觀的判斷。

        “新時代員工”多元的價值觀與職業期望。在新的時代當中,多元的價值觀和職業期望,新生代員工顯現的更加明顯。調研當中發現00后的年輕人,跟我們完全不一樣。很多事情,他不會首先遵循權威,不會先征求你的意見,權威性在他這里不存在。這是價值觀本身的改變,這種改變在職業期望上也有很大的變化。

        員工、團隊和部門之間的協同和共享。組織內與組織間協同成為企業主要的效率困境。近68%的調研對象認為組織內協同效果較差,76%的認為組織間的協同效果較差。所以需要找到員工、團隊和部門之間的協同與共享。

        雇傭關系多元化。比如滴滴有1000多萬網約車司機,這是一個什么樣的雇傭關系?這是一種非常特殊的雇傭的狀態,那么這種多元化的雇傭關系,到底應該怎么解決?

        人工智能、機器人技術及自動化程序等的管理,滲透進整個人力資源,甚至未來我們可能是跟機器人在一起工作的。

        以上是我們在金蝶的系列調研當中發現的挑戰。在這些發現當中,我們換個視角去了解,用科學的方法來去篩選人力資源在今天的本質到底是什么?得到的結論是人力資源的本質是“組織與人的價值經營”。

        人力資源的核心是一個價值的經營,并不是一個成本,或者僅僅是一種資源,最核心的是能不能夠把價值的資源釋放出來。在今天的數字背景下,討論人力資源,要關注的實際上是它本身的共生價值,包括能不能多維賦能,能不能夠用契約的關系去做鏈接,可不可以真正的做好價值的評價輸出和分配系統,最重要的是能不能讓人力資源和戰略能夠組合在一起。

        (2)新人力資源管理模式實踐案例

        在新人力資源管理模式上,很多優秀的企業已經做出了探索和實踐:

        華為:人力資源協同組織戰略

        人力資源是華為持續發展強勁成長最重要的一個支撐。任正非明確的說他有兩個最重要的東西,一個是人力資源,一個是財務,這是華為最重要的兩大基石。華為整個組織發展的過程其實就是人力資源協同組織戰略的過程:

        階段一:活下去。此時的人力資源是一個基本的認識管理和有效的招聘管理。

        階段二:高速的增長,并形成有效的規范。此時華為開始全面引進世界級的人力資源管理體系。

        階段三:開始做全球化和超越發展。華為開始搭建全球范圍的HR體系,開啟了HR 三支柱的探索道路。

        階段四:在今天華為已經真的領先,此時它要求自我升華。當踏入無人區,華為的人要具備什么樣的能力,此時它發現必須去建立三個大的系統:人力資源業務伙伴、人力資源專家中心和人力資源共享服務中心。

        華為一步一步地把它的人力資源跟整個組織戰略去做了協同,也就有了今天強勁的增長。

        騰訊:跨邊界契約設計之人才獲取、保留和共享

        我們到騰訊去做交流時,發現在上述的人力資源三個系統當中,它都在不斷地去做創新和創造。在專家系統中,真正地貼近業務,為系統賦能,快速診斷;在通常的三支柱基礎上,為進一步將HR服務產品化,為客戶、用戶提供端到端的交付,將共享服務中心升級為共享交付中心;在人力資源上,發揮前瞻性牽引作用,成為業務本身變革活動的加速器。

        騰訊的活水計劃,他的人才培養計劃,都是這種跨邊界契約設計,讓人可以流動、保留和共享。這是騰訊人力資源的基本狀態。

        遠大:正確衡量員工價值貢獻——人人賬本

        遠大在衡量員工價值貢獻的時候,設立了一個方法——人人賬本。它給每個人都去設立一個賬本,能夠很清晰地去看員工在崗位上的價值創造、公司的投入以及本人的價值分享,這些都可以量化,且量化可觸摸、可感知、可衡量。當每個員工擁有這種人人賬本的時候,他們就可以把他們的能量和公司的業務和公司的價值很好地組合在一起。

        (3)人力資源管理新模式的實踐工具探索

        人力資源的管理,我們都知道有KPI,然后轉到了OKR,再往前進一步。我們提了一個新的實踐工具叫OKRE。OKR指的是目標與關鍵結果法,今天很多企業用這個方法來替代KPI,主要的原因在于它能夠明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”,讓組織管理可以更聚焦,并使得組織能時刻響應外部變化。

        我們做了研究之后,覺得應該再往前一步。在目標、關鍵結果和聚焦時,可能你還并不知道自己是否擁有這個能力和資源,因此我們加了另外一個東西,叫做賦能。這就是OKRE,即目標與關鍵結果及賦能法。

        如下圖所示,在目標的部分,實際上是有整個組織的目標和共生下的個體目標;在關鍵結果的部分,有個人的關鍵結果,也有組織的關鍵結果,

        為了達成目標和關鍵結果,我們希望通過數字技術賦能,所以我們就加了一個賦能實現路徑。

        當探索賦能實現路徑時,會發現有很多方向上可以幫助組織成員。從層級上來講,你有多個組織層級幫你去做賦能;從人力資源的構建價值體系來講,有4個維度,最終統合到戰略的目標之下。通過賦能之后,關鍵路徑、關鍵目標和結果之間,產出效果更加明顯。

        03

        新財務管理模式

        嚴格意義上來講,財務管理是對企業成長的管理。非常多的企業沒有走好,并不是戰略出了問題,也不是人的能力不夠,很大程度上可能是財務管理出了問題。

        我們一直在討論一個企業怎么樣能保證它真正有效的成長性,其實很重要的還是在財務上是否真的健康有效?;谶@個視角去理解財務,我們就可以理解為什么在數字背景下,財務會給你更大的幫助。

        財務本身的概念,實際上是從一個「小財務」往「大財務」去做轉變,其中最重要的變化是什么?就是你能不能真正基于生態的概念去理解整個價值空間以及價值本身的部分。從這個角度去理解,財務系統本身的調整就會有更大的價值空間挖掘出來。新的財務管理的活動跟我們原有的方式不太一樣。

        工業時代會計系統基于憑證,所擁有的信息,是從企業視角所獲取的標準。但是,來到數字化時代時,當企業內外部的各項活動,消費者、供應商、員工的各項信息都可以被收集轉化為數據,那么我們所關注數據的起源就是顧客價值。

        此時,整個財務管理的模式發生一些根本性的改變。管理目標、管理工具、管理范圍、管理對象、分析方法以及結果呈現,都會做調整。

        在這個部分,如果去體驗有關財務領域的新的專業工具,尤其是基于云、基于數字的話,剛才所討論的這些話題,可以幫助我們很好去理解。在財務當中,新的財務管理模式的維度發生變化,我們會更加關注技術賦能、顧客價值驅動、財務人員角色的調整以及企業生存的協同需求。在結果呈現上,除了傳統的三張報表,還有第四張報表這個概念的提出。

        「第四張報表」跟傳統的三張報表最大的區別到底是什么?即它會尋求一個共生增值表。換個角度說,在傳統業務上,怎么去尋求更大的業務可能性。有一個更大的空間在組織體系之外,有戰略上的融入,叫共生空間的探索;它也會有核算個體本身;數字背景下的價值賦能,管理會計變成了一個連接的功能;最重要的是財務會計本身,開始去尋求更大的價值空間,我們稱之為共生。

        海爾有一張很重要的表,叫“共贏增值表”,這張表幫助海爾建立黑海戰略,從產品品牌,到場景品牌、生態品牌。我一直關注大型制造業如何做數字化轉型,海爾在探索一條路,美的也在探索另外一條路,而在美的這邊,叫端到端全價值鏈。作為一家制造型的企業,它所解決的價值空間不再是制造本身,而是是從整個產業的端到端全價值鏈的數字賦能。

        「第四張報表」更大的程度上其實是涉及到整個組織系統和價值評估價值體系的改變。除了企業自己的價值,我們會關注到用戶的價值和合作伙伴的價值,當我們把這三個價值都協同起來的時候,我們就會有一個共生增值,這是「第四張財務報表」最重要的意義所在。

        今天它的應用已經完全展開,這是零售行業「第四張報表」的應用模擬的過程,在新書里邊會寫的更加詳盡。在傳統的零售業務當中,以貨為中心,在數字的財務概念當中,以人為核心。這兩個不同的價值驅動所得到的價值空間,完全不一樣。

        在農牧業,「第四張報表」的應用也在推進當中。我自己在農業待的時間非常長,農業一個最大的特點就是端到端的產業鏈非常長,而且這個過程當中損耗非常大。農民在田間種出的東西,最后到餐桌,中間損耗極其巨大。所以我一直寄希望于數字化,把農業中間的損耗全部拿掉,那么農業的收益就會有巨大的價值產生。這個過程當中,就需要你能夠從農業自己的產業融合轉向閉環的一體化,保證健康和安全,然后再接著去拓展價值空間,最后建一個共生的系統。

        財務有一個演進的過程,最早的時候是財務報表,即你在核算什么;接下來是一個經營報表,即你在驅動什么;今天是一個增值表,即你在設計什么東西。從你是什么,為什么和做什么,會看到我們從一個觀察者到跟隨者,最后變成一個引領者,這就是財務本身的價值貢獻。

        04

        結束語

        本書研究團隊中的徐少春主席在書中寫到:“這將是屬于每一個中國企業的大時代”,我相信是這樣。你們和我都能感受得到。在這個時代當中,數字技術將推動社會和經濟的發展,但是如果我們要在這種進化當中取得成就,某種意義上來講,我們必須回答時代對我們的追問,這也是我們共同研究,努力做這件事情的根本原因。

        《數字化加速度》這本書是三年深度合作研究的一個結果,但這只是一個開始,并不是一個總結。數字化時代也還在演進和進化的過程當中,這意味著我們沒有人能夠在一個階段當中就可以完全做總結,但是它在迭代,它在進化,它在成長,我也期待未來有更多的研究成果貢獻給各位,也更希望每個人在數字化時代當中,在一個新起點上有一個更高的成長性。(本文完)