1. <wbr id="niv1y"><menu id="niv1y"></menu></wbr>
      2. <u id="niv1y"></u>
      3.  設為首頁 登錄 注冊
        首頁 中人社區 中人博客
        中人網 > 中人社區 > 一切都剛剛好的空間 > 博客
        招聘破局基本功:基于任務選拔人才
        2021-02-23 09:16:59 | 人才標準 , 關鍵任務
        作者|朱翔(HR轉型突破中心高級合伙人)

        最近幾年,找不到人似乎成為了各類組織的常態,不僅初創企業、中小企業找不到,就連上市公司、大型跨國公司也找不到合適的人才。臨近春節,各個公司都在緊鑼密鼓地提前布局,希望春節之后能夠在才市吸引優秀人才。

        到底如何才能選擇到心儀的人才?

        前幾天和一個朋友聊到這個問題,她說“感覺現在招人真是要碰運氣,合適的人才可遇不可求”。確實,運氣很重要,但我們常常忽略了一些問題:

        ●我們為什么要在這個崗位上招人?

        ●期待TA在崗位上要完成哪些具體任務并創造什么價值?

        ●如何衡量他們是否勝任?

        ●具備技能、特質的人才能夠持續在這個崗位上創造卓越績效?

        不要小看這些問題,很多管理者對此的回答都出人意料的模糊。

        你會發現有些管理者喜歡“韓信點兵——多多益善”,只要有業務增長,立刻就開始加配人手;有些人會“見才起意”,總覺得外來的和尚好念經;另一些管理者會追隨著慣性招聘人才,而忽略人才市場的一系列變化。

        組織如果不投入足夠的精力、時間在明確人才拔標準的工作上,往往不得不面對各項招聘難題:

        ●身處創新行業,沒有成熟的經驗可以借鑒,業務模式也需要邊打邊調,具備相關經歷的人才真是鳳毛菱角;

        ●完全和公司要求的復合型人才要不找不到,即便找到也價格高昂;

        ●很多候選人優點和缺點同樣明顯,不知道該如何取舍;

        ●崗位對人才要求不低,但對人才吸引力不高,長時間空缺;

        ……

        01

        80%的用人失敗是因為缺乏清晰的人才標準

        所有的人事任用決策背后都應該帶著組織明確的意圖??赡苁菫榱藨獙π聵I務或者客戶新需求的挑戰,可能是為了推動組織變革的準備,處理現有的績效問題,甚至是為了替代現有不稱職的員工。不同的意圖,對人才的標準會產生顯著的差異。

        案例

        曾經為一家軟件外包企業提供人力資源常年顧問服務,期間,我們探討過一個人才選拔的標準和時機問題。一個軟件開發團隊內,既要解決項目問題,又要合理控制項目人工成本,關鍵舉措是合理搭配項目組內的初、中、高水平的程序員。盡管外部高水平的開發人才可遇不可求,但是我們最后統一的標準,不要在項目后期引進這樣的人才。一方面這樣的人才的自我期許比較高,如果參與后期,大部分時間會從事內容枯燥、技能要求相對較低的測試工作,難以產生工作價值感;另一方面,拿著高薪的高階程序員,從事低價值工作對公司而言既不經濟,也容易引起同項目成員的抱怨(比如拿著高薪干和普通組員一樣的工作)。

        招聘前還需要想清楚,這個崗位需要處理的任務及期望達成的結果。招聘的本質不是找到“最優秀的人才”而是“最適合的人才”,所謂是否適合,最樸素的標準是:這個人才是否能夠圍繞著組織期待的核心任務達成績效。所以,只有優先明確關鍵任務,才能避免高射炮打蚊子,拓展我們的選材范圍,讓人才能夠進得來。

        案例

        坊間流傳一個故事:幾年前,字節跳動的HR發布的一條招聘信息有這樣一條要求:“有五年以上互聯網產品經驗,具有日活千萬量級以上的產品規劃和產品迭代實施經驗?!眲撌既藦堃圾Q直接跟HR說,“按照這個要求,陳林(現任字節跳動創新業務負責人)、張楠(現任字節跳動CEO),我們公司一大批PM,一個都進不來,連我自己都進不來。別說千萬DAU產品了,他們加入前,連百萬,甚至十萬DAU的產品也沒做過?!?/div>

        人才標準不是一勞永逸,需要根據任務情況持續迭代。在我過往的經歷中,我是非常反對招聘端的拿來主義——直接摘抄其他企業的崗位說明書和任職要求,修修改改來招聘人才。因為在VUCA時代,外部營商環境持續變化,商業模式、打法也持續迭代,哪怕相同崗位名稱,相近的行業,也會面臨著任務端巨大的差別。比如同樣是創業公司,招聘同樣的崗位,資金充裕創始團隊會首選高學歷、高潛力的候選人;而有資金壓力、需要短期盈利的創始團隊,通常會首選技能熟練、資源豐富、變現能力強的候選人。

        綜合起來,人才選拔工作缺乏清晰的標準,往往會讓招聘工作走向兩個極端——對人才求全責備,遲遲找不到合適的人才或招募成本高昂;能夠找到沒有明顯短板但是特長也不夠突出的候選人,對組織的價值有限。這兩種結果都不是我們所期待的。

        02

        從關鍵任務到人才選拔標準

        所有人才選拔標準的建立的起點是對工作中關鍵任務的審視。從職責定位及工作流程標準中,我們能夠快速定義到崗位的關鍵任務的目標和過程中的關鍵行為?;谶@些行為,分析背后對這人才的具體要求。

        當然不是所有的崗位都需要細致分析,我們多半會對那些任務可分析性高(能夠有規律可行)和多技能應用、人才供應困難的關鍵崗位加以分析。這里為大家介紹任務大廈的工具加以分析。橫向反應的是流程的關鍵階段。

        縱向看包括幾個關鍵維度:節點及核心工作(定位崗位的核心價值)、成果衡量標準(過程中各個節點的成功標準)和核心任務場景(為了實現目標的關鍵任務)。

        其中成果衡量標準尤為重要,這個方面需要明確設計,不然會出現做了“標準動作”,但不產生價值結果的情形。比如我們的一個醫藥客戶,他之前對所有銷售代表的要求是每天打5通醫院陌生電話,每周3次醫院醫師的上門拜訪。但是僅僅做這個動作就可以產出業績嗎?答案是否定的。比如拜訪陌生的醫師,很難一次拜訪就達成合作,那么我們需要為每個階段的拜訪都設定明確的成功標準,比如第一次拜訪拿到醫師的聯系方式,建立基本信任;第二次拜訪能夠了解該醫院、科室對于藥品的基本準入要求,現在正在使用的競品情況等等......

        我們還發現任務場景是劃分不同段位和難易度的,有一些任務場景伴隨著經驗、能力的積累會快速提升,而對于部分任務場景的應對和提升則緩慢得多。而這些任務場景應對差異,正是區別普通員工和高績效員工的關鍵。

        我們以一家電商客戶的選品工程師為例,從四個核心工作流程階段中,抽取了近40個核心任務場景,并加以分類。綠色代表普通流程類任務,即按照標準教程、標準操作即可,有正確的解法,推算型工作;黃色代表進階流程類任務;粉色代表探索類任務,即沒有最優解的固定路徑,需要大量思維分析與創新。

        某電商企業選品崗的任務大廈

        圖一:某電商企業選品崗的任務大廈

        當我們明確了關鍵任務場景之后,就需要從任務場景轉化到選拔標準。我們發現崗位從業人員要完成一項復雜任務,常常需要綜合運用多項知識、技能,也需要調動原有的相關經驗。有鑒于此,我們將所有人才選拔標準都羅列到四個核心框架內,通過在核心框架內加以區分(如圖二)。

        某電商企業選品崗的人才選拔標準(節選)

        圖二:某電商企業選品崗的人才選拔標準(節選)

        業務部門如果想要快速、準確地招聘合適的人才,就要與人力資源部門就人員的核心任務場景持續溝通,對完成這些任務場景需要具備哪些關鍵知識、技能和特質持續加以深入探討。

        03

        人才標準需要聚焦和校驗

        人都是環境的產物,大多數人會改變自己的技能來適配公司或家庭。西方有句名言“Hirecharacter.Trainskill.”就是說雇傭一個人的時候,要著重考察這個人的一系列特質,就是我們經常說的冰山以下部分,因為特質(價值觀、動機等)相對穩定,特質決定了一個人喜歡做什么,以及做什么類型的工作更容易成功。有時候我認為特質決定了人才在某些能力上成長的快慢。

        大多數的知識、技能、技巧是可以通過后天的學習而加強。但是其中有些需要不同方向的經歷和大量的實踐,才能夠積累(參考圖一中黃色和粉色的任務)。所以公司招聘要求中對于人才經驗的要求,本質上是因為我們不愿意為培養這個人才的復雜技能花費過高的成本。

        聽了以上的內容,你是否非常興奮,躍躍欲試地想勾勒出關鍵崗位的選拔標準呢?基于任務分析,會提煉出眾多選拔標準,如果按照這些標準不加甄選去選拔,無異于招聘超人。

        招不到合適的人才,往往不是因為標準不清晰,而是我們要求得過多。大量經驗表明,標準越是聚焦,招聘往往越精準。聚焦就意味著有選擇地舍棄,是對任務的重要度進行排序,分清哪些任務是崗位的核心價值并必須實現的,哪些是錦上添花的。再到選拔標準層面,要分清哪些對完成工作是無可替代的,而哪些可以通過團隊協作或者短期培訓訓練能夠快速提升的,對于后者則可以將標準適度放寬。

        最后提醒一點,按照經驗、感覺總結的人才標準常常也不太可靠,需要觀察實際應用情況不斷校準。

        曾經在某企業幫助他們推動客服呼叫中心解決人才供應問題。起先,客服總監執拗地認為,作為客服人員需要有較強的表達能力和應變能力,從而應對各類挑剔的客戶。并堅持以此標準招募人員,但結果卻大跌眼鏡,一線客服人員的流動性極高,而且客訴率也居高不下。后期,我們介入觀察并分析——能夠長久在客服崗位上服務,并真正高效幫助客戶解決問題的在線客服到底需要具備什么特質。研究的結果,完全顛覆了這位客服總監的觀念。我們發現表達意愿高、表達技巧強并不是客服所必須的特質,反過來,往往因為這樣的特質的人員往往容易發散,并帶著強烈的主觀判斷,甚至很少真正傾聽客戶的需要。當遇到困難壓力時,他們的靈活性又給客服工作帶來了新的隱患,甚至為了息事寧人給客戶不切實際的期望與承諾。再深入研究之后,我們得出一個規律,客服人員最重要的品質是耐心和同理心。而表達方面,按照公司的既定規則和話術,則能夠很大程度幫助他們彌補此對的不足。

        順便說一句,之前這家單位在客服人員的招聘方面有一系列“一刀切”的標準,往往使得人才招聘和保留工作都無比艱難。轉換為基于人才的特質招聘,瞬間為他們拓寬了人才供應的渠道。甚至我們還設計了一個“銀發”客服團隊,招聘了一些語音甜美、具有耐心和同理心的大媽充當客服人員,他們的服務品質遠超過機器人,也超過了部分年輕團隊,只不過我們為他們轉換了一些工作方式,比如手寫板錄入信息,并且能夠忍受他們中午11點回去燒中飯加休息的習慣。

        綜合來看,沒有一成不變的人才標準,回歸到起點,關注崗位的關鍵任務,基于任務聚焦關鍵經歷、知識、技能和特質的要求,放大光圈精準選材。