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            人才激勵 | 如果不激活老員工,企業將會失去什么?
            2021-10-18 21:24:28 | 人才激勵 , 老員工

            不能激活的老員工必將淪為企業未來的人力成本,老員工離職了,并非減少了企業的成本,而是損失了企業常年累積的機會收益。


            我們很多企業要不把老員工炒掉、開掉,要不就是養著,因為感情和面子的問題,但是這幾方面都不是特別好。


            因為被炒掉的老員工公司沒有降低人力成本,理論上他工資高,把他干掉了,省下一萬兩萬的工資,但是你損失得更多,老員工培養了五年、八年,實際上他從經驗能力對企業的認知各個方面是很強的,你培養的成本很高。


            當然他一旦沒有活力,也不行,沒有活力就變成浪費,所以我們沒有盤活他們。但是你辭退了以后,又變成我們一個背后的機會收益損失。


            那么還有就是養的那些人,養得好是在公司機會的收益沒有損失掉,但是他又不好好干,出工不出力,然后倚老賣老,我們說好漢不提當年勇,你的老員工一天到晚就到處說,我當年在這個公司出了多大力,當年我和老板怎么樣,一天到晚炫耀也好或者作為自己在企業生存的這么一個條件。


            但這樣也不對,因為公司沒有得到這些老員工持續貢獻的價值,持續的創造增值。所以在這種情況之下,老員工無論是養著他還是辭退他,我覺得都不是一個最好的結果,只有不斷的延長老員工的職業生命和他的熱情和周期,延長他的奮斗周期。


            他的奮斗周期很短,人力資源有一個經驗數據說大概四年,就是一個老員工在企業有奮斗精神的時間,如果四年沒有給他更好的創造力,他就會慢慢的喪失他的活力,一旦喪失活力,他可能就會離職。


            我覺得這是我們現在目前所遇到的現實問題,說到老員工,大致把老員工分成二種。

            第一種:財富類;

            第二種:包袱類。


            這兩種有點極端,但是可能還有中間一種,就是中庸,中間一種既不像包袱,也不像財富,反正我就是四平八穩,該干活也干,該努力也努力,但是沒有成為企業核心的脊梁。

            這種老員工也有的,但是這種我們就不說了,財富類的老員工,這種老員工,他一直能夠保持活力,哪怕來公司五年、八年、十年,他依然有創造力,依然忠誠于公司事業、職業。這種人并不是很多,但這種人有個最大的特點就是已經成為企業的脊梁,或者成為企業的高管。


            包袱類是什么概念?就是有些老員工來到公司,剛才我們講的那些倚老賣老,不思進取的,害怕改變,得過且過,對于公司也沒有什么深厚的感情,他留在公司的原因不是因為感情,而是因為不想改變,也不想去奮斗,然后在公司又有自己的圈子,覺得也還挺舒服,舒適,就留下來了。


            也就是說,老員工在公司待的時間長了,都把它作為一種舒適,但這個舒適有兩端,一端就是在舒適當中慢慢的睡過去了,或者慢慢的頹廢下來。


            還有的在舒適當中,還保持奮斗的精神,覺得還可以更舒適,還可以更好。


            財富類的這些老員工,他們升職加薪,能夠成為企業的棟梁,成為企業的脊梁,走到公司管理層,獲得更高的管理職位。


            那些老員工,有可能就慢慢地沉淪,就是一般的普通員工,當然我覺得在企業的發展過程當中,這兩種人他都會有的。


            就像西游記,西游記有幾個角色,很典型的兩個角色,一個孫悟空,一個是沙僧,這兩個角色經常來討論,孫悟空肯定是財富類的,他是有奮斗精神,沙僧也不能叫包袱,他是背包袱的人,也不能說他就是公司的包袱,任勞任怨,從不逃離,沒有二心,但是貢獻也不大,他唯一的貢獻就是,大師兄師傅被妖怪捉走了,二師兄師傅被妖怪抓到了,但是他能把自己的活干好,也不能說他是包袱。


            沒有任何一個企業說沒有包袱,你甩包袱也不是把所有的包袱全部甩掉,但是有些老員工,他淪為包袱之后,不愿意改變,還沉淪其中,這個就很討厭,你可能就在想一些方法把他給改變或者干掉。


            所以我覺得在企業的一個發展過程當中,我們很多老員工也在發生兩極分化,在企業做了很多年的老員工,他們給企業做了很大的貢獻,很多企業重要的財富創造者。


            所以前面文章我說,我們很多老員工,甚至是第一批奠基人,第二批奠基人,這些人在公司干的時間一定不短,但這些人在未來當中,他能不能夠繼續成為公司的脊梁,成為公司的財富?這是我們要去思考和解決的問題。


            老員工為何一步一步地沉淪?我總結了四點跟大家分享:

            一、就是某種客觀存在的職業倦怠

            他是來自于人本能的倦怠,這個倦怠沒有人可以解決,因為倦怠只是時間長短,解決倦怠最好的辦法就是升職加薪。

            說得實在一點,就是給他更多新的工作和挑戰性的目標,當然要給他對應的好處,利益和激勵。


            二、企業的分配機制也會讓一些老員工未老先衰

            分配機制包括什么?固定工資、工齡工資,過度的安全感,因為一個薪酬體系,分配體系,會讓老員工很快就失去創造力。


            快到試用期轉正就開始慢慢地喪失創造力,很多企業試用期員工都很有活力,我們看一個規律,因為試用期要考核,考核通不過他就留不下來,所以他試用期的時候,只要認可公司,他一定很努力,轉正之后開始拿固定工資,就沒有活力,慢慢活力喪失。


            因為固定工資,干好干壞都一樣,所以很多企業發現,一般一到兩年的時候員工流失率比較高,因為一兩年之后他覺得沒啥干的,他自己覺得沒有新鮮感了,這種很可悲。


            三、內部的文化有兩種文化

            這個比較特別,這個兩種文化都來自于老板,企業的文化都是老板文化。

            第一個文化叫養老文化,有些企業的整個文化體系,對老員工特別好,對員工好永遠錯不會錯,但是好的背后要去思考,你是養著老員工,還是在推動著老員工,終身制就是最大的養老文化。日本的這種現象比較突出,因為日本很多人干一輩子,要做到中層干部,起碼干十五年到二十年才能做到中層干部,在中國不太現實,中國中層干部也就五到十年,但是在日本的很多人起碼十五年以上。


            還有一個文化叫排卵文化,排卵文化就是剛才有另外一個極端,老員工不行淘汰掉,末位淘汰,淘汰的可能都是一些沒有活力的員工,末尾淘汰我并不反對,我反對的是對老員工沒有包容,在我的思維當中,對老員工一定要包容,因為機會的收益,它的意義和價值一定是更高。


            尤其在今天,招新員工的難度越來越大的時候,老員工的價值其實是非常昂貴的,如果我們不能包容,老員工就等于是我們浪費了極大的機會收益。


            想想今天招個新員工有多難?尤其在珠三角和長三角招新人的確非常難,付出高昂的代價,而且還不能夠找到你想要的人,而且新人來了之后融入得還很慢,各樣的問題。今天很多老板們把花費在新員工身上的時間去對老員工,我覺得那個效果會事半功倍。


            四、缺乏良好的晉升機制

            我們講人性所在,簡單用四個字叫升職加薪。升職加薪,這兩個東西他還不完全一樣,有的人認為升職就是為了加薪,其實這是片面的理解,加薪是升職的一部分,很多人伴隨著升職一定會有加薪機會,但只是代表了一半。


            升職的另一半是什么?是事業成長機會、成就感和責任感,比如說我現在從普通的員工變為組長,由組長變為了主任,主任變為了主管,主管變為經理,這個過程當中實際上給了他很多新挑戰。


            第一,要提高他的領導力,他要學習。

            第二,他要帶領團隊對吧?他有新鮮感。

            第三,他要學習,第四他有了成就感。

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            帶領人越多的時候,他的責任感越大,因為他覺得不是我一個人的事,我得為整個團隊負責,再往高就還有榮譽感,所以升職的過程當中,實際上是給他增加了新的一些元素。如果一個員工干一些東西,干得很長,而元素沒有起來,他就會喪失這些感覺。


            一旦喪失,他的職業倦怠期,就提前了,所以要想盤活老員工,我們一定要思考這些問題。就是在很多地方要去著手去改變,改變我們現在的規則和機制。