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        組織的盡頭是美團,人效的盡頭是騎手?
        2022-07-21 14:27:55 | 美團 , 騎手

        “不輪班、沒老板、無約束”。


        多年前Uber打出的招募司機的口號,直擊太多打工人的痛點,也掀起了一股“靈活就業”的趨勢。國家統計局數據顯示,2022年2月全國失業率達到6.2%,截至2021年底,我國靈活就業規模達2億人,其中,騎手數量居然達到1300萬人。


        現實是,相當一部分人放棄了安穩的工作,成為了風里來雨里去的騎手。這是為什么呢?


        01 萬眾當騎手?


        據美團外賣統計,2020年上半年,有騎手人數為292.5萬人,同比增長16.4%,就業“騎手化”的趨勢已經毋庸置疑。而在這個龐大的騎手群體中, 24.7%的人擁有??萍耙陨蠈W歷。這樣的數據也讓人頗感意外,為什么這類人在擁有平均以上的高學歷后,依然選擇當騎手?


        讓人意外的不止這個表面數據。根據粗略估計,我國當前共有研究生800萬人,本科生5700萬人;而根據美團外賣的統計,其研究生騎手有7萬人,本科生騎手有16萬人。這樣算來,研究生和本科生“騎手化”的比率分別是8.75和2.81‰,如此說來,累積了更多認知、更加理性的研究生似乎更愿意當騎手,這個結論讓人咋舌。


        深入了解會發現,這種就業選擇顯然有其合理性。近日,一位985大學的學生在接受相關媒體采訪時表示:當騎手的主要原因是賺錢,學歷并不重要,現在找不到工作的大學生太多了,在他們的站點里學歷高的騎手非常多。這位騎手小哥在干外賣3、4年的時間里,不僅購置了20萬元左右的機動車,還攢下了近16萬元。


        另一位本科生小林在大學畢業后嘗試過三份工作,騎手是她的第四份工作。在嘗試過這份工作后,她選擇了留下,并對這份工作給出了“多勞多得”的高度評價。


        待業青年用腳投票,爭當騎手,但抨擊美團的聲音也愈演愈烈。


        一方面是抱怨制度不近人情,過于嚴苛。一名有一年多經驗的美團騎手表示,“只要是差評,就認定是騎手原因,無條件罰款,客戶要求帶垃圾、帶煙酒,無條件答應。一天3塊保險費,還有著裝要求,要求了這么多都沒有雇傭關系”。


        另一方面,“無情的算法”也在剝削著騎手們。AI智能算法深度學習能力不斷“吞噬”著送餐時間。2019年10月的某天,一位在重慶專跑遠距離外賣的美團騎手發現,相同距離內的訂單,配送時間從50分鐘變成了35分鐘;他的室友也是同行,3公里內最長配送時間被壓到了30分鐘。


        02 追求打工效率


        那么,問題來了。盡管有很多人抨擊美團“剝削”“壓榨”,為什么還是有很多人愿意去送外賣呢?


        這里,我們引入一個新的概念——打工效率,即員工在單位工作時間內獲得的回報。


        簡單來說,如果員工的工作時間都會有回報,投入的時間越多,回報就越多,打工效率就會很高;反之,如果員工不得不為了一份相對固定的收入投入越來越多的時間,比誰加班多,晚下班,陷入內卷,打工效率就低。


        拼單廠員工爆料,其上海本部員工強制每個月必須工作滿300個小時,買菜部門的員工必須滿380個小時。根據該廠的“大小周”制度,大周上班7天,小周上班6天,每天的工作時間接近12個小時。一般來說,員工每天上午11點上班,晚上 11點下班。如果你效率很高,每天8、9點就能完成工作下班回家,月底績效考核時你的領導就會找你約談,點明你的加班時間不夠。那么,為了月底績效考核,你就必須要“拖時間”,本來1天能夠完成的工作,會拖到3天完成,每天大部分時間都在“摸魚”,打工效率就會降低。


        試想,這種依靠“拖時間”形成的勤勉,必然是虛假繁榮,也必然不能帶來真正的價值。如此一來,老板肯定不愿分享公司收益(通過獎金等形式)。其實,這樣的結果是囚徒困境——雙輸。


        這樣對比下來,外賣小哥的打工效率遠遠高于互聯網大廠的員工,因為他們每工作1小時就會帶來1小時的回報,更值得一提的是,他們還可以自由決定自己的工作時間。試想一下,對于大部分打工人來說,每天少工作1小時似乎根本不會影響產出,白天摸魚,晚上加班干活的情況比比皆是。


        穆勝咨詢對于騎手(這類靈活就業人員)和上班族的打工效率進行了對比(如圖2)。上班族的收入提升受限于企業利潤規模、高級崗位編制限制、晉升規則、獎金規則等因素,必然有“職業天花板”,這也是我們俗稱的“越到后面越難進步”。而騎手的收入是多勞多得,而且隨著業務規模的增加,有明顯的規模效應和學習曲線效應(越來越熟練),即在后期存在一個收入增加的“加速度”。


        根據我們的調研和粗略推算,在12小時的工作時間內,上班族收入優勢明顯;而一旦超過12小時,騎手的收入就會拉出相當明顯的優勢。所以,那些不愿在寫字間里內卷耗時間、更愿意吃苦賺錢的高學歷年輕人,才會毅然決然選擇成為騎手。他們算的是“打工效率”的賬。


        03 騎手背后的組織邏輯


        算明白了上面的賬,這里似乎又出現了一個悖論——員工的打工效率高,公司支付的人工成本就高,編制也會暴漲(好單位會更吸引人),人效顯然會變低。


        但美團這類企業似乎發展得相當不錯, 以人均營收來看,在員工結構沒有大幅變化的前提下,美團的人均營收在經歷了發展期的快速提升后,即使在疫情中也能維持在一個較高的水平,那么,他們是如何破解這個悖論的呢?



        工業經濟時代,金字塔組織模式是主流,公司和員工是雇傭關系,是“爭蛋糕”“你多我少”的零和博弈。所以,有的公司會“千方百計”地壓低員工的打工效率,要不然會覺得“不劃算”。這時,一方面是限制工資的增長,另一方面就是各種強制加班、下班開會的現象。


        數字時代,平臺型組織(Platform-based Organization)必然成為新主流。公司和員工是合伙關系,是“一起做大蛋糕,分享蛋糕”的正和博弈。好的組織應該讓員工打工效率高的同時,也能保證組織的高人效。


        這里的關鍵在于,應該將員工的投入導向為用戶服務,導向“打糧食”。只要是員工賺的錢大于公司為其付出的成本,公司的合理利潤就有保障,員工就是越多越好,人效幾乎不可能下降。最怕就是員工“認認真真走過場,歇斯底里搞流程”,一頓操作也換不來公司的收入,而公司的成本卻在不停地付。以騎手為例,他們更像是美團的外部合伙人,由于是共擔風險、共享收益,美團從經濟賬上看永遠都是劃算的。


        美團維持人均營收的秘訣在于:


        一方面,美團的營收是可控的。盡管2019-2021年其受疫情影響GMV下降,但美團仍然可以通過提升平臺抽成來維持營收規模。騎手利益會被取走一部分,但只要打工效率依然高于“坐辦公室”,他們就依然會選擇當騎手。實際上,坐標里打工效率更高的那段“騎手優勢區(12-16小時的工作時長)”,就是美團這種組織模式的“紅利空間”。


        另一方面,人數是可控的。騎手的增減不計入員工人數,對于美團人均營收的影響自然不大。其實,這也是我們建議不少意圖提升人效的企業將藍領部門“外掛”“合伙化”的原因。


        如何打造平臺型組織呢?關鍵是要打造員工和公司的共享機制,簡單來說,要說清楚創造的每份價值在員工和公司之間如何分配。


        這里有兩個層次的設計:


        一是經營單元里的分配,經營單元類似于一個小公司,可以是某項產品、某個區域、某個客群的經營范圍,這就是我們俗稱的“項目制激勵”。


        二是業務訂單里的分配,說白了就是藍領工人的日清日結,甚至是按單結算。其實,不止是藍領工人,在某個案例企業里,財務人員處理支付業務也是按照發單的模式進行,這樣的改革舉措,居然大幅壓縮了財務部門的人員編制。


        對于騎手的激勵,顯然是上述的第二個層次考慮的問題。那么,美團在這個范疇里打造平臺型組織,究竟做對了什么呢?



        當然,在這個方面,美團并非獨樹一幟。同行的餓了么,跨行的滴滴、順豐等企業都實現了藍領工人的按單結算。真正的難度在于,如何在第一個層次里實現項目制激勵。


        當前我們收集的各種信息顯示,美團這類大企業在巨型的體量下,也正在飽受部門墻、隔熱層、流程桶等大企業病帶來的痛苦。這也說明他們的組織創新工作任重而道遠,如何打造出真正的平臺型組織,是他們接下來不得不面對的問題。


        我們可以說人效的盡頭是“騎手(化)”,但組織的盡頭是不是美團?猶未可知。