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        穆勝:企業如何打大仗?3個人才隊伍戰斗力指標告訴你!
        2022-07-26 17:07:26 | 戰斗力 , 管理

        01 人力資源經營價值鏈


        不難發現,大家對人力資源數據化都很感興趣。但我需要提醒的是,數據化不是一個目的,只是一種手段,我們談人力資源數據化,首先要明確數據化的目的是什么。


        這里,首先要介紹一個我們的基礎模型——人力資源經營價值鏈??梢哉f,我和穆勝咨詢的團隊都是以這個基礎模型來認知人力資源專業的。理解了這個基礎模型,才能理解我們提供的算法。


        人力資源經營價值鏈分為三個維度:


        一是人效維度,人效狀態很大程度上決定了經營結果。


        人效將業務戰略的復雜要求闡釋為人力資源專業可以追求的一個數字,這是HR們撬動經營結果的“支點”。數字時代,人效很大程度上決定了財效指標,進而決定了財務指標。按照我們的研究,在互聯網屬性的企業里,人效每變動一個單位,財效同向變動4.33個單位??紤]當前互聯網已經成為商業體系的基礎設施,這種結論的適用性會越來越強。


        二是隊伍維度,隊伍狀態決定了人效水平。


        這個維度既包括組織,也包括人才。一方面,我們需要設計一個先進的分工架構,進行排兵布陣;另一方面,我們還要有強悍的人才填充進這個分工架構里。


        好的隊伍狀態是什么樣的呢?在我這里就是兩個標準:


        (1)對內——人員之間有沒有因為合理的分工協作而產生1+1>2的“化學反應”?

        (2)對外——有沒有相對于競對形成了一種“田忌賽馬”的壓制效果?


        坦白地說,在隊伍維度,人力資源專業當前的思考非常有限。一說到隊伍戰斗力或組織能力,就想要做人才盤點,一說到人才盤點,99%的企業都是做個績效和價值觀的四宮格或九宮格。其實,做了也沒太大用。這也是當前市場上OD人才非常稀缺的原因。后面,我會談到一些自己的思考,盤點思路可能有所不同。


        三是職能維度,職能運作決定了隊伍狀態。


        這個維度就是人力資源專業進行的選、用、育、留工作。面對不同職能模塊,人力資源工作絕不應該是“撒胡椒面”一樣的平均投入,更不應該是“背對背作戰”走走傳統套路。由于需要的隊伍狀態不同,各個職能模塊應該有所側重,且應該形成相互之間的配合。


        另外要提醒的是,在各個職能模塊中,我們都發現了積極創新實踐。大家可以理解為,人力資源專業的武器已經更新換代了。那么,用新武器的效果是什么呢?


        舉個簡單的例子,以前對于一個50億營收級別的企業來說,培養一個中層人員,培養周期可能至少需要8年。但現在,如果采用我們提到的一種“知識流賦能”的培養模式,讓企業的最佳實踐和最壞教訓快速萃取、沉淀、共享,再給予培養對象足夠的商戰淬煉機會,人才培養的周期可以大大縮短,4年出一個中層是有可能的。


        02 人力資源量化的正途


        要提醒各位的是,對于一個企業來說,人力資源經營價值鏈只是一個框架模型,每個企業在不同階段在三個維度上的目標是各不相同的。


        這就意味著,企業應該在每個經營周期內明確自己的人力資源工作思路,這個思路就是我們提出的“人力資源戰略地圖(HRSM)”。只有基于這張地圖上的目標選擇,我們才有必要進行量化,形成我們原創的“人力資源效能儀表盤(HED)”。


        這里就要說到一個我已經無數次回應過的現象。不少同學來上我的課,都對我說:“穆老師,別整那些復雜的,把您那些精彩的算法設計教給我,讓我回去后能把人力資源工作數據化就行了?!泵總€企業的地圖和儀表盤,和其他企業都不一樣,指標算法只是一個結果,它反而是最不重要的。


        你選擇的指標,應該是基于你做的人力資源工作,否則就會像是一件“偷”來的西裝,穿上也不像自己的東西。僅僅執著于指標算法的朋友們,可能格局小了。


        我并不想鼓勵大家對算法指標過分執著,而是想用一些新興算法指標來打開大家的思路。人力資源經營價值鏈的三個維度,短時間內我也無法面面俱到,今天,我們就主要談談隊伍維度的指標。


        在隊伍維度,大多企業都關注人才,尤其關注干部,老板都希望有一些頂級人才助陣。他們認為,頂級人才自然會形成“精英式的合理分工”,于是自然忽略了組織設計。但其實,這種偏執的建隊思路是錯誤的。


        一個企業的核心競爭力,應該是他們基于行業深度理解沉淀下來的分工系統。這個分工系統,能讓偏才成功,能讓平凡人做非凡事,所以企業不苛求頂級人才。我們應該清楚,市場上人才有限,企業給的對價有限,哪有那么多的頂級人才讓你去使用?


        在既有的資源條件下,如何設計組織、排兵布陣,就更需要水平。舉例來說,如何讓有限的良將能夠坐鎮在關鍵的業務環節和職能條線上?如何讓其他人才圍繞他們形成支持?這些都是隊伍戰斗力高低的關鍵。


        某種程度上,人才輩出、良將如潮也是組織設計的結果?;蛘哒f,在優秀的組織設計下,員工成才的概率更大。


        我們衡量隊伍狀態,具體看的是以下幾個方面:

        組織構型——這是企業在明面上的排兵布陣,包括業務流程、組織結構、崗位系統幾個方面。在業務流程上,我們會計量“業務流程效率”等指標;在組織結構上,我們會計量“扁平化指數”等指標;在崗位系統上,我們會計量“戰斗人員占比”等指標,這個指標我們等會來分享。這些屬于傳統的OD工作了。


        人才陣型——這是企業更實質的排兵布陣,說白了,就是布局精銳的思路。主要是考量企業如何建立幾個核心人才倉,并讓其協作形成客戶體驗。這也是OD工作的范疇,是傳統OD工作的進一步具象化。在這個方面,我們有一系列已研發成熟的指標,不少設計非常巧妙,在合適的時間也將對外分享。


        人才意愿——這里主要的測評指標是人力資源資本化率(CRH),也就是衡量出人才隊伍的薪酬中有多少是與業績聯動的“不確定薪酬”。俗話說“錢在哪里,心在哪里”,這是我們測量意愿的基本邏輯。這個我們下面將給到一個典型的指標。


        人才能力——這里的主要測評指標是人才能力密度(DT),也就是衡量出人才隊伍里有多少高水平人才,以及高水平人才擁有多少企業所需的核心能力。我堅持認為,數字時代一定是20%的核心人才依靠自己20%的能力長板來幫助企業獲得績效。這個我們下面也將給到一個典型的指標。


        講了如上這些,我估計大家又會對上面提到的若干指標感到很興奮。這里我還是要再次提醒,指標只是一個方法而不是目的。企業還是應該注意,首先找到自己的人力資源戰略地圖,而后才應該考慮建設人力資源效能儀表盤。


        不少朋友可能又會陷入另一種執著:“穆老師,您把您服務過的幾個標桿企業的人力資源戰略地圖給我分享一下,我們照貓畫虎、對標先進,不就行了?”我要提醒的是,如果所有人解決問題都可以用一個模板,要么就是因為這個問題過于簡單,一刀切的方式就夠了,要么就是我們的思考太淺薄。


        所以,我們才會花這么多的時間幫助企業做“人效管理實操工作坊”,帶著他們一起選擇人力資源戰略方向,繪制人力資源戰略地圖,并精準制定確立指標形成人力資源效能儀表盤。


        4月下旬,我們已經執行了一次實操工作坊,學員的反饋非常好(具體可見下方視頻鏈接)。不少學員直觀的反饋是“從未想過,人力資源可以這樣量化,這樣與經營直接掛鉤!” 8月份,我們又加推了一場,也迅速報滿,這說明人力資源專業從業者紛紛希望改變,HR中有人看懂門道了。


        03 三個指標看隊伍狀態


        下面,我分享三個相對普適的隊伍指標:


        第一個指標是“戰斗人員占比”。


        這個指標衡量企業究竟把多少員工頂到了“戰斗位置”,或者反過來說,是讓多少員工當了與打糧食沒有直接關系的“后勤”?我們相信,這個指標越高,企業的組織設計越先進,人力投入轉化為業績的可能越大。注意了,這里不是說讓所有人都去打市場,而是要讓盡量多的人和客戶發生聯系,讓客戶的買單能影響他們的利益。


        具體算法上……


        我們發現一個有意思的規律,這個指標隨著企業的存續時間,變得越來越小。什么意思呢?最開始的創業期大多數人都在前線打仗,沒有打仗的也一心支持前線,大家沒有理由往回縮。


        但隨著企業越做越大,業務越來越穩定,大企業病就來了,大家開始不愿打仗而要享受了。所以,整個組織設計就會往回縮,每類人員都想方設法切斷自己與客戶的關系,從而保障自己的穩定收益,不再以客戶為中心。


        第二個指標是“核心人才人力資源資本化率(CCRH)”。


        這個指標以企業的少部分核心人才為對象,衡量了他們的薪酬中真正的可變部分占比。顯然,這個比例越大,他們越有戰斗意愿。其實,衡量人力資源資本化率一定要把重點放在核心人才上,還是那句話,少量的核心人才產生了公司業績的絕大部分。


        如何計量核心人才呢?什么樣的人算是核心人才呢?不同的企業有不同的定義,但我們給一個比較簡單粗暴而有效的方法。他的薪酬除以公司平均薪酬會得到一個倍數,這個指標叫“薪酬相對指數”,一旦數據超過X倍,那么他就是公司的核心人才。


        具體算法上……


        我們發現,大多企業都會出現兩個傾向:一是核心人才隊伍不足,他們將薪酬平均化地分布在了員工隊伍中,導致核心人才屈指可數,大家都是大鍋飯心態,自然很難有人為公司付終極責任。二是核心人才隊伍官僚化,他們為頭部人才支付了大量薪酬,讓他們成為“核心”,但在他們的薪酬中大量是固定部分,他們即使再位高權重,也不會為公司負責。


        第三個指標是“核心人才能力密度(CDT)”。


        這個指標仍以企業的少部分核心人才為對象,衡量了企業在付出單位對價后能夠收獲到的核心人才的“能力值”數量。顯然,這個比例越大,他們越有戰斗能力。計量人才的能力值是一個要耗費成本的事,可比計量前面的人力資源資本化率要難多了,所以,才更應該聚焦于核心人才。


        這里的關鍵在于“能力值”如何計量。不同企業有不同的人才觀,尤其對于核心人才,人才觀一定要非常鮮明。實踐中,有的企業直接使用素質測評結果,有的企業使用績效結果模擬(如果他們的績效系統很精準的話),還有的企業將素質、學歷、年齡、職業資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數”……


        具體算法上……


        各個企業的人才觀不同,但如果用一樣的單位,如百分制,這個指標是可以橫向拉通比對的,甚至不同行業也可以比對。大家不妨把自己的數據計量出來,在HR圈子的朋友里悄悄比較一下。


        你們會發現,在這個指標上企業之間的差距還是挺大的。那么,為什么有的企業人才扎堆呢?有人說,是因為他們可能一擲萬金,老板夠豪放、有格局。前兩年,不就有個知名房地產企業全球買博士嗎?


        我不想評價這個做法對不對,但我認為這個做法至少不持續,所以我從指標設計上就屏蔽了這個導向。人才密度不是用錢堆出來的,而是過濾掉投入規模,再看以每單位投入來聚集人才的效果。這個指標看的是企業對于人才賦能的真正效果。


        04 指標之外的格局


        我還是要強調,上面的算法展示,并不是要大家執著于算法本身,而是要大家透過算法看穿人力資源專業的本質。我們希望通過新算法讓大家透視人才隊伍,發現數字時代人力資源專業真正需要做什么。


        我很明確地告訴各位,人力資源專業的最終產出就是人效,如果人力資源指標不能服務于人效提升,老板和業務部門就不會重視,它就什么也不是。


        反之,如果我們能夠以人效提升為目的,通過數據化的方式讓人力資源體系變成一臺“人效管理的精密儀器”,那么,無論企業還是HR們,就都會迎來光明的未來。